Većina menadžera postrojenja ne može odgovoriti na jednostavno pitanje: koliko zapravo košta jedno čišćenje silosa?
Oni znaju šta piše na fakturi izvođača radova. Otprilike znaju koliko je proizvodnje izgubljeno. Ali kada se pita za broj koji uključuje rad, sigurnosnu pripremu, iznajmljivanje opreme, izgubljenu propusnost, poremećaj rasporeda i naknadne popravke, većina nudi nagađanje. A nagađanja nisu osnova za zdrave upravljačke odluke.
Ovaj članak daje metodu. Troškove čišćenja silosa rastavlja na mjerljive komponente. Nudi formule koje svaki inženjer postrojenja može primijeniti s podacima koji su već dostupni u većini objekata. I pokazuje kako pomoću ovih brojeva odlučiti da li se isplati preventivna oprema ili drugačiji način čišćenja.
Nema teorije. Nema marketinga. Samo radna metoda za izračunavanje onoga što zapravo trošite.
Prvo poglavlje: Rastavljanje fakture ugovarača
Na fakturi izvođača se većina analiza troškova zaustavlja. Ali sama faktura sadrži nekoliko stavki koje vrijedi zasebno ispitati.
Mobilizacija i demobilizacija je prva stavka. Izvođači naplaćuju dovođenje opreme i posade na vašu lokaciju i njihovo naknadno uklanjanje. Ova naknada je uglavnom fiksna bez obzira na to koliko je čišćenja stvarno obavljeno. Za mali posao čišćenja, mobilizacija može biti veliki postotak ukupne fakture. Za veliki posao, širi se.
Satnica rada je druga stavka. Ova stopa uključuje platu radnika, njihove beneficije, režijske troškove izvođača i profit. U glavnim industrijskim regionima, ukupna stopa za rad u zatvorenom prostoru porasla je po godišnjoj stopi znatno iznad opšte inflacije u proteklih pet godina. Ključni pokretač nije samo pritisak na plate, već sve manji broj kvalifikovanih radnika voljnih da obavljaju ovaj posao.
Troškovi opreme su treća stavka. Izvođači mogu posebno naplaćivati vakumske kamione, utovarivače, generatore, rasvjetu, ventilacione ventilatore, gasne monitore i komunikacione sisteme. Neki izvođači opreme spajaju u satnicu. Drugi navode. U svakom slučaju, oprema obično čini dio ukupne fakture.
Naknade za sigurnost i usklađenost su četvrta stavka. To uključuje praćenje plina, pripravnost za spašavanje, medicinsku procjenu ulaznih radnika i dokumentaciju. U nekim jurisdikcijama, ove naknade su propisane propisima i od njih se ne može odustati bez obzira na to koliko je posao jednostavan.
Rukovanje i odlaganje otpada je peta stavka. Materijal uklonjen iz silosa mora negdje otići. Ako se materijal može vratiti u proizvodnu liniju, troškovi zbrinjavanja su minimalni. Ako se materijal stvrdnuo, kontaminirao ili degradirao, odlaganje može zahtijevati posebno rukovanje i uzrokovati značajne troškove.
Za tipičan silos srednje veličine, sama faktura izvođača se kreće od nekoliko hiljada do nekoliko desetina hiljada dolara. Ali ovo je samo početak analize troškova.
Poglavlje 2: Mjerenje gubitka u proizvodnji
Gubitak proizvodnje tokom događaja čišćenja silosa je često najveća pojedinačna komponenta troškova, ali se rijetko izračunava s bilo kakvom preciznošću.
Za izračun su potrebna tri broja. Prvi je trajanje prekida proizvodnje mjereno satima. Drugi je normalna proizvodnja u postrojenju koja se mjeri u tonama na sat ili jedinicama po satu. Treća je marža doprinosa po toni ili jedinici, što znači prodajna cijena minus varijabilni trošak.
Formula je jednostavna. Gubitak proizvodnje jednak je satima prekida puta stopa proizvodnje puta marži doprinosa.
Izazov nije formula već inputi. Sati prekida se često podcjenjuju jer objekti računaju samo sate kada je proizvodnja potpuno zaustavljena. Rad s djelomičnom brzinom, gdje se nizvodni procesi odvijaju smanjenom brzinom jer je ispuštanje silosa ograničeno, također stvara gubitke. Ako silos može isporučiti samo polovinu svog normalnog protoka, efektivni gubitak je polovina margine doprinosa za te sate.
Stopa proizvodnje je obično poznata iz normalnih operativnih podataka. Marža doprinosa zahtijeva računovodstvene podatke, ali je dostupna u većini objekata. Za industrije sa promjenjivim cijenama, korištenje prosjeka u proteklih dvanaest mjeseci daje razumnu procjenu.
Primjer čini ovo konkretnim. Tvornica cementa radi na dvije stotine tona na sat sa maržom doprinosa od deset dolara po toni. Čišćenje silosa zaustavlja proizvodnju na dvanaest sati. Gubitak proizvodnje je dvanaest puta dvjesto puta deset, odnosno dvadeset četiri hiljade dolara.
Da je u istom postrojenju osam sati prije potpunog zastoja došlo do djelomičnog protoka od pedeset posto normalnog protoka, dodatni gubitak bi bio osam puta sto puta deset, odnosno osam hiljada dolara. Ukupni gubitak proizvodnje za događaj bio bi trideset dvije hiljade dolara.
Imajte na umu da ovaj proračun ne uključuje vrijednost samog materijala. To se posebno obračunava u marži doprinosa. Dvostruko računanje je uobičajena greška u procjenama gubitaka u proizvodnji.
Treće poglavlje: Snimanje troškova poremećaja rasporeda
Poremećaj rasporeda je komponenta troškova koju većina objekata u potpunosti propušta. Nastaje kada neplanirani događaj čišćenja silosa primorava odlaganje ostalih radova na održavanju.
Mehanizam je jednostavan. Svako postrojenje ima ograničen broj prozora za održavanje. Planirani prekidi zakazuju se mjesecima unaprijed. Kada neplanirani događaj potroši dio planiranog perioda zastoja, posao koji je bio zakazan za taj period mora se odgoditi. Odloženi rad može dovesti do kasnijih neuspjeha.
Izračunavanje troškova prekida rasporeda zahtijeva praćenje onoga što je odgođeno i šta se kao rezultat toga dogodilo. Ako je inspekcija turbine bila odgođena, a turbina kasnije nije uspjela, puni trošak tog kvara može se pripisati poremećaju rasporeda. Ako je preventivno održavanje odgođeno i nije došlo do kvara, trošak može biti nula. Nesigurnost čini ovu komponentu teškom za kvantifikaciju, ali njeno zanemarivanje u potpunosti potcjenjuje stvarnu cijenu.
Praktični pristup je primjena konzervativne procjene zasnovane na industrijskim podacima. Za objekte sa strogim rasporedom održavanja, poremećaj rasporeda obično dodaje između deset i trideset posto direktnim troškovima neplaniranog događaja. Za objekte sa slabim rasporedom, dodatak može biti zanemarljiv.
Najbolji način da se smanji neizvjesnost je poboljšanje planiranja. Objekti koji održavaju tampon u svojim rasporedima ispada, rezervišući neko vrijeme za neplanirani rad, imaju niže troškove prekida rasporeda. Ovaj međuspremnik ima svoj trošak, ali se taj trošak raspoređuje na sve događaje, a ne naplaćuje u potpunosti na svaki.
Četvrto poglavlje: Računovodstvo pažnje menadžmenta
Pažnja menadžmenta je komponenta troškova koju gotovo nijedan objekat ne kvantificira. Ipak, vrijeme koje menadžeri postrojenja, nadzornici održavanja i inženjeri potroše na neplanirano čišćenje silosa je vrijeme koje nije utrošeno na projekte poboljšanja, obuku operatera ili optimizaciju procesa.
Izračun zahtijeva praćenje sati koje je svaka upravljačka uloga provela na događaju i množenje sa stopom troškova po satu. Satnica troškova za menadžment treba da uključuje platu, beneficije i alokaciju za režijske troškove.
Primjer. Menadžer fabrike koji zarađuje sto pedeset hiljada dolara godišnje radi dve hiljade sati godišnje, dajući satnicu od sedamdeset pet dolara. Ako taj menadžer provede deset sati na događaju čišćenja silosa, cijena je sedamsto pedeset dolara. Nadzornik održavanja na sto hiljada dolara godišnje dodaje još pedeset dolara po satu. Ako supervizor provede dvadeset sati, to je hiljadu dolara. Inženjer sa osamdeset hiljada dolara godišnje dodaje četrdeset dolara po satu. Sa petnaest sati, to je šest stotina dolara. Ukupni troškovi pažnje menadžmenta za događaj su dvije hiljade trista pedeset dolara.
Pojedinačni događaji rijetko stvaraju velike troškove pažnje menadžmenta. Ali objekti koji doživljavaju česte događaje akumuliraju značajno vrijeme upravljanja. Za godinu dana sa deset događaja, samo troškovi pažnje menadžmenta dostižu dvadeset tri hiljade i petsto dolara.
Važniji efekat je oportunitetni trošak. Vrijeme upravljanja potrošeno na ponovljene krize je vrijeme upravljanja koje nije dostupno za poboljšanje pouzdanosti. Objekti koji smanjuju učestalost događaja oslobađaju kapacitet upravljanja za rad koji sprečava buduće događaje.
Poglavlje pet: Potpuna formula troškova događaja
Sastavljajući sve komponente, ukupni trošak čišćenja silosa može se izraziti na sljedeći način.
Ukupni trošak jednak je fakturi izvođača plus gubitak proizvodnje plus poremećaj rasporeda plus pažnja menadžmenta plus oštećenje opreme.
Račun izvođača je direktno dostupan iz narudžbenica. Gubitak proizvodnje se izračunava kao sati prekida puta stopa proizvodnje puta marža doprinosa, uključujući periode djelomičnih protoka. Poremećaj rasporeda se procjenjuje kao postotak direktnih troškova na osnovu faktora specifičnih za objekat. Pažnja menadžmenta se izračunava kao sati praćeni stopama troškova po satu. Oštećenje opreme uključuje sve ventile, fluidizatore, senzore nivoa ili druge komponente koje su otkazale zbog akumulacije koja je pokrenula događaj.
Za većinu objekata, gubitak proizvodnje je najveća komponenta, često premašujući fakturu izvođača za faktor dva ili tri. Pažnja menadžmenta i poremećaj rasporeda dodaju manje, ali ne zanemarljive količine. Oštećenja opreme uvelike variraju ovisno o ozbiljnosti akumulacije i ranjivosti komponenti nizvodno.
Razumna procjena za tipičan događaj srednje težine u kontinuiranoj procesnoj industriji je da je ukupni trošak jednak tri do pet puta fakturi izvođača. Račun izvođača od dvadeset hiljada dolara znači ukupni trošak između šezdeset i sto hiljada dolara.
Šesto poglavlje: Upotreba podataka o troškovima za donošenje investicionih odluka
Jednom kada objekat ima pouzdane podatke o troškovima za događaje čišćenja silosa, ti podaci mogu dovesti do odluka o ulaganju. Logika je jednostavna. Ako preventivna mjera smanjuje učestalost ili ozbiljnost događaja, njena vrijednost jednaka je cijeni događaja koje sprječava.
Zamislite robota za inspekciju koji košta dvadeset hiljada dolara. Ako taj robot dozvoli objektu da spriječi jedan događaj godišnje sa ukupnim troškom od osamdeset hiljada dolara, period povrata je tri mjeseca. Čak i ako robot spriječi samo jedan događaj svake dvije godine, period povrata je i dalje samo šest mjeseci.
Uzmite u obzir opremu za daljinsko rušenje koja košta sto pedeset hiljada dolara. Ako ta oprema umanji trošak svakog događaja sa osamdeset hiljada dolara na dvadeset hiljada dolara eliminisanjem honorara izvođača i smanjenjem trajanja gubitka proizvodnje, i ako objekat doživi tri događaja godišnje, godišnja ušteda je sto osamdeset hiljada dolara. Rok otplate je deset mjeseci.
Uzmite u obzir modifikaciju dizajna silosa koja košta tri stotine hiljada dolara. Ako ta modifikacija smanji učestalost događaja sa tri godišnje na jedan godišnje, a svaki događaj košta osamdeset hiljada dolara, godišnja ušteda je sto šezdeset hiljada dolara. Rok otplate je oko dvadeset tri mjeseca.
Ove kalkulacije su jednostavne. Ono što onemogućava da se naprave u većini objekata nisu tehničke poteškoće već nedostatak podataka. Bez pouzdane cijene po događaju, nije moguća racionalna odluka o ulaganju.
Sedmo poglavlje: Jednostavan predložak za praćenje troškova događaja
Objekti koji žele poboljšati svoje podatke o troškovima mogu implementirati jednostavan šablon za praćenje. Predložak treba da sadrži sljedeća polja.
Datum događaja i identifikacija silosa. Razlog okidača, što znači ono što je ukazivalo da je čišćenje potrebno, kao što je nedostatak protoka, smanjena brzina ili zakazana inspekcija. Ukupna faktura izvođača sa raščlambom stavki. Sati prekida proizvodnje u punoj stopi. Smanjenje sati proizvodnje djelomično. Djelomični procenat normalnog protoka. Fabrika normalna proizvodnja u tonama na sat. Marža doprinosa po toni. Procijenjeni sati upravljanja za menadžera postrojenja, nadzornika održavanja, inženjera i tehničara. Sva oprema oštećena tokom događaja ili kao direktna posljedica nakupljanja. Zakažite napomene o prekidu koji ukazuju na to koji je posao odgođen.
Obrazac na jednoj stranici sa ovim poljima može se popuniti za petnaest minuta nakon svakog događaja. Tokom godine, akumulirani podaci daju jasnu sliku stvarnih troškova.
Najkorisniji rezultat nije prosječna cijena po događaju, već distribucija. Postrojenje može imati mnogo događaja niske cijene i nekoliko događaja sa vrlo visokim troškovima. Događaji visokih troškova, koji se mogu dogoditi samo jednom godišnje, često pokreću ekonomičnost preventivnog ulaganja. Sprečavanje događaja od sto hiljada dolara opravdava mnogo više izdataka nego sprečavanje događaja od deset deset hiljada dolara.
Osmo poglavlje: Uobičajene greške u procjeni troškova
Nekoliko grešaka se ponavlja kada objekti pokušavaju izračunati troškove događaja čišćenja silosa. Izbjegavanje ovih grešaka poboljšava kvalitetu odluke.
Prva greška je korištenje prodajne cijene umjesto marže doprinosa za gubitak vrijednosti proizvodnje. Prodajna cijena uključuje varijabilne troškove kao što su sirovine i energija koji ne nastaju kada proizvodnja prestane. Korištenje prodajne cijene precjenjuje gubitak i dovodi do pristrasnosti odluka prema nepotrebnim investicijama.
Druga greška je ignorisanje perioda parcijalnog protoka. Proizvodnja se može nastaviti tokom događaja čišćenja silosa, ali po smanjenoj stopi. Gubitak od smanjene stope je stvaran i treba ga uključiti.
Treća greška je dvostruko računanje materijalne vrijednosti. Ako marža doprinosa već uključuje vrijednost materijala, nemojte posebno dodavati troškove materijala.
Četvrta greška je tretiranje pažnje menadžmenta kao slobodne. Nije besplatno. To je resurs koji bi se mogao koristiti negdje drugdje.
Peta greška je ignorisanje cene sledećeg događaja. Preventivnu investiciju koja eliminiše buduće događaje treba proceniti u odnosu na cenu tih događaja, a ne na osnovu cene samog poslednjeg događaja. Ako događaji postaju sve češći ili ozbiljniji, korištenje povijesnog prosjeka potcjenjuje buduću korist.
Zaključak
Pravi trošak čišćenja silosa je poznat. Fakture izvođača su samo početak. Gubitak proizvodnje, poremećaj rasporeda, pažnja menadžmenta i oštećenje opreme značajno doprinose ukupnom iznosu.
Objekti koji prate ove troškove sistematski dobijaju dvije prednosti. Prvo, oni mogu donijeti racionalne investicijske odluke o preventivnoj opremi, programima inspekcije i modifikacijama dizajna. Drugo, oni mogu usporediti svoj učinak sa sličnim objektima i identificirati mogućnosti za poboljšanje.
Metoda opisana u ovom članku ne zahtijeva poseban softver ili konsultantsku podršku. Svaki inženjer postrojenja sa pristupom proizvodnim podacima, računovodstvenim informacijama i proračunskom tablicom može to implementirati. Jedini uslov je disciplina prikupljanja podataka nakon svakog događaja i spremnost da se vjeruje u ono što brojke pokazuju.
Za menadžere pogona koji nikada nisu izračunali punu cijenu događaja čišćenja silosa, prvi izračun često je iznenađujući. Broj je veći od očekivanog. To iznenađenje je početak boljeg upravljanja.
